株式会社マングローブの組織人事コンサル日記

ここ1週間で新たに管理職になった方向けに
評価者研修を数回実施しました。

評価者研修というと人事制度の理解や
評価に関する知識・スキルを学ぶことが多いのですが、
実際に新任の皆さんに話を聞くと、
「評価の判断の仕方」で悩む方が多いようです。

新任の皆さんにとって、
日々の仕事で会社の考え方に沿って判断することと、
ヒトの評価では話が違うのです。

多くの方は、被評価者だった経験から
評価の重みを身を持って理解しているので、
（大抵上司に対する不満ですが…）
それを自分がするとなると慎重になる気持ちも分かります。
そうしてきちんと評価をしなければならないと
「評価」自体が目的になってしまい、
評価というものが、初めて触れるものとされ、
理解のスタート地点が変わってしまいます。

しかし評価自体は新しいものではありません。
既に自分たちが日常でしていることを言葉にしているだけで、
目新しいものがあるわけではありません。
言葉を一つひとつ覚えるのではなく、
評価の観点を日々の仕事の場面と関連づけ、
ポイントを整理することが重要です。

「お客様へのプレゼンのポイントはここだ。」
「業務計画を立てる際にここを押さえるべきだ」

そのような日々の仕事の場面場面において
何が大事なのかを、きちんと整理して理解しておくことが
適切な評価、部下の成長につながる評価には必要です。

特に新任の評価者の皆さんには
改めて仕事のポイントを整理し、
日々の中で部下に伝えていただくことが
最終的に良い評価につながることだと
捉えていただくと良いのではないでしょうか。

（鈴木泰大）

4月2週目に入り、新入社員が研修を終えて、いよいよ活躍の場へと移りました。
企業としても新たな戦力の加入に期待も膨らんでいます。
日本の労働力としても、定年の引き上げ等に伴う団塊の世代の
大量退職が想定されますので、まさに将来の社会を担う「期待の星」です。

私も街にあふれる新入社員を見ると新卒の頃の新鮮な気持ちを思い出します。

当時はバブルがはじけた後の就職氷河期で、採用数が一気に減少したこともあり、
私たちの世代は社内で金の卵と言われ、周囲から多いに期待をされていました。

ほぼ記憶にない新人研修を終えて新宿支店に配属されましたが、
そこではベテラン女性スタッフが教育係となり厳しく指導いただきました。
一つひとつの仕事に全て時間を細かく「これは5分」「これは3分」と区切られ、
時間内に出来ないと「まだ出来ていないの？早くやりなさいよ」とはたかれ、
今思えば随分密に接してくれました。

また直属の上司からはお客様向けの案内文の作成をよく指導されました。
一言一句に大量に赤入れされた原稿が戻され、
何とも丁寧に文章の書き方を教えていただきました。
今思えば、どれだけ手間をかけていたことか。

それぞれに愛を感じますね。

新入社員は出来ることは少ないですが、エネルギーに溢れています。
私の場合は、諸先輩方が私の個性を見て、
そうしたエネルギーを上手く発揮させてくれましたので、恵まれた環境でした。
指導の結果、急速に成長したかというと、決してそうではありませんでしたが、
今も当時の教えは確実に役立っています。

成長というものは、教えるや教え方も大事ですが、
教える側と教えられる側の関係に大きく依存します。

前述のお二人も完璧な上司というわけではなく、
失敗する姿も見せてくださいました。
そういう意味で新人の自分と近いところも持ちながら、
尊敬できる部分もたくさん持っていましたので、人として付き合えたのです。

会社である以上、上司と部下という関係ではありますが、
人対人であることは変わりません。
世代が違うから、ゆとり世代だから、といったことは関係ありません。
違いがあるのは当然ですので、それを互いに認めながら、
関係を築くことが新入社員の成長を加速することにも寄与するでしょう。

来月に前述の上司と数年振りにお会いします。
当時を振り返りながら、成長した姿をお見せするのが今から楽しみです。

（鈴木泰大）

全国で地域特性のある事業を展開しているクライアントで
組織づくりを進めています。

そのクライアントは業績の更なる拡大に向けて、
『現場主導』の旗のもと、
各拠点に裁量を持たせて地域別の対応を強化しようと進めているのですが、
幹部の方から「数年前にも現場主導として現場の裁量を広げたが、
しばらくすると本社主導に戻し今に至っている」とのコメントがありました。

組織が変わろうとするとき、
そう言えば以前にも同じようなことがあったということを良く聞きます。
特にこうしたケースは対処療法的に手を打っている場合に多く、
企業として組織づくりの軸がない、
もしくはぶれてしまっている状態です。

会社が変わろうとするとき、全員が同意するとうことはなく、
時には変化の方向とは逆方向に同じだけの力が働き、
変化の妨げとなることもあります。

しかしながら組織の変化、環境への対応が今後ますます必要になる中で、
いつも同じ変化を繰り返していては、
事業や組織の継続はできたとしても発展は望めません。
しっかりと組織づくりの軸を決めつつ、
変化を求められるかどうかに関わらず、
その軸も定期的に見直すべきです。

同社の役員からはこんなコメントがありました。
「今回はスピードを優先して組織を変えてるが、
数年前の反省を踏まえてスタートしたかというと、そうではなかった。
これからまだまだ実行、定着を進めていく中では、
前回のことを踏まえてやっていきたい。」

組織を変えようとするときにスピード感は重要です。
まずスタートをきりつつも、
右へ左へ揺らぎながら進むのではなく、
しっかりとした足取りで組織を変化してくために、
組織づくりの軸に立ち返りながら、進めていくことが肝要でしょう。

（鈴木泰大）

あるクライアントで部門長向けの人事制度改定の説明会がありました。
改定プロジェクトのメンバーは、
人事制度や教育、採用をご担当する方々10名様で、
業績を1.5倍にするために人事制度や教育を効果的にデザインして、
必要なポイントを強化していこうという取組みです。

その説明会ではプロジェクトのリーダーがプレゼンテーションしました。
一部、上位職の皆さんから未検討部分の指摘を受けながらも、
制度改定の背景や目的、概要に至るまで
熱のこもった素晴らしい内容で、
小さいながらも、その場で組織の変化が起きた瞬間でした。

組織が変わろうとするとき、
多くは経営やマネジメントが主導で推進していきますが、
逆に彼らが足かせとなる場合もあります。

それまで変化が必要となっている現状を
つくってきたのは経営やマネジメントです。
経営やマネジメントが変化すれば
一気に組織を変えることもできますが、
自らを変化させることはなかなか容易ではありません。
過去の経験や実績が役立つこともあれば邪魔にもなります。

前述のクライアントのように
むしろ柵（しがらみ）に捕らわれないメンバーが
リーダーシップを発揮して変革を起こすことがあります。

組織を変えるのは経営者やマネジメントの役割だということ自体が、
すでに変化を阻害しています。

組織を変えようとするのであれば、
社内や自身にある火種を見つけ、
それを消さずに活かしてみましょう。
きっと同じ想いを持つ人がいて、
更に火種は大きくなるはずです。

3年後の業績が今から楽しみです。

（鈴木泰大）

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社内教育を体系的に実施したいという声は多い。
「社内教育の機会を増やして社員の成長意欲を刺激したい」
「社員を段階的にレベルアップさせたい」というご要望です。

集合型研修を単発で実施し、ストーリー性がなく、
しかも事業との連動性が薄い場合がありますが、
折角教育機会を用意しても、
期待する教育効果は得られていないことが多いようです。

体系的な教育というと、組織と人のゴールを描き、
ストーリー性を持って階層別や専門分野毎に集合型研修を並べる、
福利厚生的に自己啓発支援を仕組み化する
OJTを組織的に行うということをイメージします。

しかし、社外への企業のブランディング効果は得られても、
本当の目的である戦略的な人財の確保にはつながっていないことが多いようです。

社員に教育体系の目的が腹落ちしていない上に、
何となく教育機会が数年置きにやってきて、
研修を実施すること、受けることが義務化してきます。

研修を定期的に受けられるようにすることや、
自己啓発を支援することも大切ですが、
それよりもその時の状況に合わせて
どのように人財育成をするべきなのかを考える体制や風土を作ることの方が重要です。

どんなに立派な教育体系でも一度体系化してしまうと、
変えることに労力がかかり、手を出しにくくなる、
もしくは変更したとしても、
元の体系をベースにして本来変えるべき姿まで変えられないことも多くあります。

教育体系を持つことに意味はありますが、本来の目的からすれば、
常に事業と歩調を合わせて教育を考えられるようにした方が得策だと考えます。

（鈴木泰大）




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